对于制造业的很多ERP项目来说，一般会请外部顾问来帮忙实施，一个主要目的是想利用外部顾问的软件知识、行业知识以及实施经验，来帮企业把ERP系统实施好。

这些年来我们发现，很多企业高层，尤其是董事长以及总经理，对于外部顾问存在很多误解。或者说，这些高层对于外部顾问能做什么，不能做什么，缺乏清醒的认识。

很多管理层认为，只要花钱请了实施顾问，顾问们就会帮企业把ERP项目做好，甚至对外部顾问言听计从，认为外部顾问应该水平很高，和企业是一条心，事事都会替企业着想。然而大量实践表明，这只能是一厢情愿。

这里我并没有责怪外部实施顾问的意思。事实上，在很多ERP项目中，外部顾问的表现是比较称职的，至少顾问们把该做的事情做好了。ERP实施的结果之所以很糟糕，主要责任还是在甲方，因为很多需要甲方去做的事情，甲方并没有做好，甚至根本没有去做。

下面来聊聊，企业对于外部顾问的一些常见误解。之所以要说这些误解，就是希望企业高层能够摆正自己以及顾问的位置，对顾问能有一个正确的期望值，不至于在将来项目结束时有太多失望。企业也只有知己知彼，才能认识到外部顾问的很多不可为之处，才能组织好自己的实施队伍，做好自己该做的事情，与顾问们一起把ERP系统实施好。

为了方便交流，我们把外部顾问所在的公司，统称为顾问公司，可能是ERP原厂商，或者是软件代理商，或者是第三方管理咨询公司。

误解一

顾问公司会派最优秀的顾问来企业

很多时候我去企业交流，都会问一个问题，“来你们这里的实施顾问，是你们自己挑选出来的吗？”很多企业的回答是，这些实施顾问都是顾问公司安排过来的。我就会反问一句，“你们就这么放心？”对方的回答是，难道不应该放心吗？我顿时有点无语。

这里我们要了解一下顾问公司对实施顾问的管理方式。第一点，很多顾问公司的高级顾问是比较少的，原因很简单，因为养不起。ERP原厂商的高级顾问会多一些，如果是代理商，高级顾问一般很少，很多是刚进入公司，甚至是刚参加工作不久的学生。

第二点，顾问公司为了提高收入，会把顾问尽可能地安排到项目上去。顾问待在自家办公室里是不会给公司带来收入的，所以很多顾问，尤其是高级顾问，一般会比较忙，会经常在多个项目之间穿梭。

这时候问题就来了，一旦甲方的ERP项目启动，乙方需要派顾问去甲方，如果甲方没有事先敲定实施顾问，而是让乙方来安排，那么乙方会派什么样的顾问去甲方呢？肯定会派那些目前坐在板凳上没有项目做的顾问。这就像一支球队，好球员都在场上，水平差的才会坐在板凳上。

如果乙方派了一些水平很一般的顾问来甲方，对于甲方来说，就等于是来了一堆麻烦。这些顾问不是来帮企业解决问题的，而是来学习的，来通过犯错涨经验的，等于是甲方花钱帮乙方培养顾问，这肯定不是甲方希望看到的。

怎样避免这种情况呢？这就需要甲方做好功课，一定要事先面试每一位来甲方的顾问，这些顾问除了要有足够的软件知识，更重要的是，要有丰富的行业知识和实施经验。

我一般会建议甲方企业，先了解一下这些顾问，曾经去哪些甲方成功实施过ERP项目，然后去咨询一下这些甲方企业，听听他们对这些顾问的评价是怎样的。这样一来，至少确保甲方付费请来的是符合要求的顾问。

我不反对乙方派入门级顾问去企业做项目，但一定不能付费给这类顾问，他们可以来企业免费帮忙，打打下手，然后借此增加自己的经验，提高自己的水平。

有人可能会问，如果在项目启动的时候，甲方敲定的顾问不能到位，该怎么办呢？那就是一个字，等。宁愿等也不要让别的顾问替代，因为你不知道会来一个什么样的顾问。

总的来说，在看待外部实施顾问这件事情上，不管甲方签约的顾问公司有多大的名气，真正会影响项目效果的，是实际到场的顾问，因此企业一定要把好关。

误解二

顾问来企业以后会负责到底

我们经常见到这样一种情况，就是去甲方实施的顾问经常在换，一个主要原因在于，好顾问要照顾很多的项目，都会比较忙。很多乙方会跟甲方解释说，你们的项目情况我们的顾问都了解，让李四来接替之前的张三继续实施是没有问题的。

真的没有问题吗？当然是问题很大，经常会损失工作效率，会延长实施周期。先不说接替的顾问水平怎么样，就算是同样的水平，这种做法也是对甲方没有好处的。

甲方一定要认识到，让同一个顾问，尤其是付费的高级顾问，从头实施到尾，对于成功实施ERP系统是非常关键的。

怎样避免这种经常换顾问的情况呢？这就需要甲方事先在合同里面明确下来，确保在需要顾问到场的时候，能够及时到场。

另一方面，在实施过程中，甲方一旦发现之前敲定的顾问有问题，比如水平不够，那么一定不要犹豫，也不要抱侥幸心理，马上更换顾问是上策。一位错误的顾问给项目带来的负面影响是非常大的，拖的时间越长，企业的损失就会越大。

误解三

顾问会把用好ERP所需的知识全部教给甲方

这是我们经常看到的一种情景。比如我们以独立第三方的身份，去甲方推广我们的ERP培训课程，很多甲方企业的管理层，尤其是董事长和总经理，他们会说，这些培训工作，难道实施顾问不会做吗？

当然，我们不排除有些顾问会向甲方员工提供相关培训，但是在绝大部分情况下，关于怎样把ERP系统实施好用好的很多知识，外部顾问是不会提供给企业的，要么是他们自己本来就不懂也不会，要么是不愿或者不屑，尤其是在项目压价很低的情况下。

比如大部分企业的物料编码是不规范的，本来可以借着ERP实施，把物料编码好好整理一下。遗憾的是，很多顾问是不会帮企业做这件事情的，甚至在实施的时候，他们只会帮企业把现有的编码直接倒进ERP系统。

还有很多基础数据的整理与维护，外部顾问同样是不会教给企业的，这就导致很多企业的ERP项目，上线效果很不理想，即使勉强上线，也会越用越差，为什么会这样呢？因为很多怎样把ERP系统实施好用好的知识，大部分企业员工是不知道的。

我们在很多ERP实施现场看到的乱象是，不该由外部顾问去做的工作，顾问们做得很起劲，而真正需要顾问们去做的工作，他们却没有去做，或者没有做好。

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甲方企业对乙方顾问的误解，除了我们刚才探讨的三个，实际上还有很多。比如很多企业认为自己的员工都很忙，没有时间参与ERP实施，所以宁愿多花钱多请顾问来企业实施，这就是很典型的一个错误做法。

比如很多甲方认为，如果ERP项目没有做好，可以甩锅给外部顾问，这是很天真的想法。项目做完以后，不管结果怎么样，外部顾问可以拍拍屁股走人，受伤的到底是谁呢？

再就是，很多甲方听信乙方的鬼话，相信ERP实施可以快速推进，几个月时间系统就可以上线。如果甲方听信这种鬼话，那就真的是“幼稚他妈给幼稚开门，幼稚到家了”。

ERP实施需要多长时间，不是顾问说了算的。毕竟很多基础数据的整理，员工思维模式的改变，以及工作习惯的养成，不是几天几夜，更不是一夜之间就可以完成的。

很多的ERP项目，就类似于出去旅游，首先花笔钱请位向导，问对方向，问对地方，再开始行动，效果要好很多。最糟糕的做法是，花了一大笔钱却搞了个南辕北辙，不但劳民伤财，费时耗力，而且效果也很不好。

其实，把ERP系统实施好用好真的很简单，就看有没有几个明白人，牵头把一些明白的事情做好。在ERP实施过程中，如果甲方有几个明白人，乙方也有几个明白人，大家一起努力，双向奔赴，何愁做不好ERP项目，实现双赢或者三赢呢！

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